Putting Creativity to Work

Baer, Markus (2012 Putting Creativity to Work, The Implementation of Creative Ideas in Organizations Academy of Management Journal, Vol. 55, 1102-119.

Renato Filipe da Conceição Albernaz, n.º 5724

Mestrado em Gestão Empresarial

2012/2013

Fevereiro/2013

1. Introdução

Num mercado globalizado e em contextos dinâmicos em que as organizações se inserem a inovação é um fator fulcral para o seu crescimento e sustentabilidade, pelo que perceber o seu processo de criação é fundamental. Inovar (criar valor novo e útil e sua implementação) implica na maior parte das vezes um processo mais ou menos complexo de resistência, que tende a dissuadir a criatividade. Segundo Markus Baer (2012), a produção de ideias não implica necessariamente a sua implementação. Quais as condições necessárias para colocar criatividade no trabalho?

Inúmeros trabalhos já realizados e nenhum se foca e examina a relação entre produção de ideias criativas e a sua implementação. Este estudo examina a possibilidade de que a relação entre criatividade e a sua implementação seja regulada pela motivação das pessoas em colocar as suas ideias em prática e retirarem daí benefícios e a sua capacidade de rede ou, alternativamente, o número de relacionamentos fortes que mantém.

O autor identificou as condições que determinam a relação entre ideias úteis e a sua implementação, formulou duas hipóteses, testou-as empiricamente com base em 216 pessoas de uma organização do sector da agricultura e seus resultados foram comprobatórios.

2. Desenvolvimento / Discussão

“Ideias são inúteis a não ser utilizadas” (Levit, 1763: 79). Afirmação que sustenta o objetivo do autor na elaboração do estudo empírico que deu corpo ao artigo aqui resumido. Os estudos até aqui elaborados nenhum deles respondeu concretamente as seguintes questões que o autor quis descobrir, nomeadamente (1) Criatividade relacionada com a implementação, (2) Que fatores são mais susceptiveis de melhorar a probabilidade de as ideias criativas não serem implementadas, (3) Como é que esses fatores se combinam para moldar a implementação da ideia. Os estudos anteriormente efetuados foram centrados não tanto na criatividade da ideia dos funcionários, mas sim sobre a quantidade (por exemplo, Axtell, Holman, Unworth, Par. & Harrington, 2000; Frese, Teng, & Wijnen, 1999).

A criatividade (ideias criativas) inerente ao processo de inovação difere das ideias menos criativas e mais limitadas, logo as primeiras têm um potencial para provocar polêmica e alterar a dinâmica dentro das organizações, ficando em desvantagem para conseguir os recursos (fundos, materiais, etc) necessários para a sua implementação (Damanpour, 1988; Norman, 1971), no entanto a decisão de afetar os recursos é um processo aberto a manobras sociopolíticas, tais como patrocínio e apoio que levam a influenciar a tomada de decisão (Green et al., 2003).

A argumentação anterior sugere que os efeitos da criatividade na aplicação dependem da presença (ou ausência) de certos fatores moderadores, que na opinião do autor são os seguintes três: Motivação para, Capacidade de rede e estrutura de laços sociais, capazes de moderar a relação entre criatividade e implementação. Com base nesta informação o autor formulou duas hipóteses que posteriormente testou empiricamente com base numa amostra de 216 indivíduos de uma organização do sector agrícola.

Formulação e teste da Hipótese 1ªa: A conjugação da motivação do individuo com a sua capacidade de rede, influencia a capacidade da sua ideia criativa ser ou não implementada, fato verificado no teste, conforme se demonstra na figura 1, em que as suas principais conclusões determinam que quanto maiores forem as duas características moderadoras maior a probabilidade da ideia ser implementada, sendo o fator motivação o mais preponderante

Figura 1. Interaction of Creativity, Implementation Instrumentality, and Networking Ability on Implementation

fonte: Markus Baer (2012)

Formulação e teste da Hipótese 1ª b: A conjugação do fator motivação com o nível de estrutura dos seus laços sociais, influencia a capacidade e probabilidade de a ideia criativa ser implementada, fato verificado no teste, conforme se demonstra na figura 2 em que as suas principais conclusões determinam que quanto maiores forem as duas características moderadoras maior a probabilidade da ideia ser implementada, sendo o fator fortes laços sociais o mais preponderante.

Figura 2. Interaction of Creativity, Implementation Instrumentality, and Strong Ties on Implementation

fonte: Markus Baer (2012)

Note-se que ambas as hipóteses testadas foram comprovadas, no entanto verificou-se que a probabilidade de implementação das ideias criativas é maior quando o individuo está motivado (implementação instrumental), tem e mantêm fortes laços socias em detrimento da capacidade de rede (Networking Skils).

3. Conclusão

A ideia principal do artigo foi mostrar que só, porque uma ideia é criativa não significa necessariamente que ela será implementada. De fato, o que o autor descobriu é que, a menos que as pessoas sejam motivadas para empurrar pelas suas ideias e têm como apoio capacidades de rede e/ou fortes laços sociais para as mobilizar, quanto mais criativa a ideia, menor probabilidade que ela seja implementada.

No geral, isso mostra que a implementação de algo realmente novo, mesmo que a criatividade seja abraçada publicamente pela empresa (como foi no estudo), pode ser sempre uma batalha difícil que precisa de motivação e capacidades de rede e/ou fortes laços sociais. Esta constatação pode ser menos pronunciada em organizações que se orgulham de ser inovadoras, mas ser radicalmente diferente encontrará sempre alguma resistência e sagacidade.

O estudo permitiu comprovar a argumentação do autor que determina que a relação entre criatividade e implementação é mais complexo, ou seja têm maior probabilidade de ser reprimida na falta dos fatores testados do que a relação entre quantidade de ideias (com valor limitado de criatividade) e sua implementação.

Importa referir que as conclusões retiradas do estudo efetuado têm importância relevante com implicações práticas, nomeadamente os gestores perceberão que as suas principais inovações poderão ficar por implementar se não existirem nem forem promovidas aquelas condições, no entanto contém as seguintes limitações: (1) considerou no estudo simplesmente uma organização de um sector específico, (2) teve só em conta, fatores pessoais (motivação e capacidade) e força (laços relacionais) e exclui os organizacionais como potenciadores dessa relação, (3) a natureza transversal do estudo, limita a capacidade de determinar a causalidade. 

4. Referências

Axtell, C. M., Holman, D. J., Unsworth, K. L., Wall, T. D., Waterson, P. E., & Harrington, E.2000. Shopfloor innovation: Facilitating the suggestion and implementation of ideas. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 73: 265-285

Damanpour, F. 1991. Organizational innovation: A meta-analysis of effects of determinants andmoderators. Academy of Management Journal, 34: 555–590.

Frese, M., Teng, E., & Wijnen, C. J. D. 1999. Helping to improve suggestion systems: Predictors of making suggestions in companies. Journal of Organizational Behavior, 20: 1139–1155.

Green, S. G., Welsh, M. A., & Dehler, G. E. 2003. Advocacy, performance, and threshold influences on decisions to terminate new product development. Academy of Management Journal, 46: 419–434.

Levitt, T. 1963. Creativity is not enough. Harvard Business Review, 41: 72–83.

Norman, R. 1971. Organizational innovativeness: Product variation and reorientation. Administrative Science Quarterly, 16: 203–215.